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兩家中國頂級律所全面變革合伙人分配模式,傳遞了什么信號?

2015-11-30 13:28| 發布者: scyjlaw | 原作者: Yun Kriegler | 來自: The Lawyer

摘要: 今年的中國精英律所報告指出了目前中國律所在國際形象上的上升程度。但是,這是中國律所正在改變的唯一方面嗎?

       今年的中國精英律所報告指出了目前中國律所在國際形象上的上升程度。但是,這是中國律所正在改變的唯一方面嗎?
       對于中國律所,它的國際競爭對手們所持的普遍看法是:這些律所沒有實現財政一體化,缺乏任何真正的合伙人關系。大多數律所像律師會所(chambers)一樣有效運作,在這里,只有成本是共同負擔的。在同一個品牌下,個人或團隊獨立工作。
       這樣一來,不難想到,與同一家律師事務所不同合伙人和辦公室合作的客戶,得到的工作質量和服務體驗常常是參差不齊的。
       當外國律所和國際公司不得不依賴于中國律所來給出本地法律意見時,這個問題時常出現。
       一個國際律所的中國區合伙人對把工作交給中國律所的建議是:“更重要的是尋找合適的合伙人和律師,而不是尋找一個大牌律師事務所。”
       這個問題的核心是合伙人的利潤分配制度。“打多少吃多少”仍然是中國律所目前的主要分配模式。但是,在實際操作中,從簡單的基于傭金或費用的分攤模式,到更復雜的允許合伙人分享部分律所利潤的模式,它以各種各樣的形式存在。
       今年的中國精英律所研究表明,在中國八大“紅圈”律所中,只有四家為權益合伙人提供了統一的“利潤池”。
       但是,在這個國家排名前30的律師事務所中,越來越多的律所正設計架構來鼓勵合伙人之間的團隊合作和案源轉介。然而,如果沒有一個精心設計的合伙人分配模式,這些值得鼓勵的行為將變得難以駕馭。
       海問和君合,這兩家在今年年初改造了他們分配模式的頂級律師事務所,很好地證明了這一點。
       這兩家律師事務所對分配模式的全面變革傳達了這樣一個信號,即傳統的市場領導者都不得不重新設計自己的合伙人關系以應對中國法律服務市場發展的新階段。在這個階段的中國市場里,機構性的關系變得更加重要,同時,新一代的明星律師也受到高度重視。
三年計劃
       眾所周知,君合是英國“魔法圈”律所Slaughter and May“最好的朋友”,經常和金杜律師事務所一起被同行譽為中國法律服務市場的兩只領頭羊。
       君合成立于1989年,是在中國法律服務市場中歷史最悠久,最負盛名的法律品牌之一。它以其穩定的合伙人關系,健康的成長模式,民主的管理方式以及一流的培訓和職業發展計劃在業界享有長期的聲譽。正是這一點使它獲得了像Slaughter and May這樣國際大所的“友誼”。
       然而,與該所有密切關系的人士表示,盡管它在最近幾年的收入以兩位數的百分比增長,但其增長勢頭停滯不前,在高端交易中占有的市場份額也在下降。
      “在君合近年來的發展中,其市場影響力和在高端交易中的占有率似乎已經陷入停滯,”一位市場觀察員指出,“當你把它與金杜、中倫與方達進行比較時,這種發展的放緩則更為明顯。”
       君合律師事務所的創始人和管理合伙人肖微坦言,他的律師事務所正面臨著新的挑戰,他的合伙人們也感受到了這一困境。The Lawyer雜志今年八月曾報道,君合北京總部開始了一項為期三年的改良型“鎖定步伐”(Lockstep)分配機制(即一種合伙人分配與升任合伙人的年限掛鉤的分配模式)試驗。
       這一最新的合伙人薪酬改革旨​​在重振律所的業務增長,并且幫助律所建立一個更強大和更具進取心的合伙人關系。
       在此次改革中,肖微開始在今年年初嘗試一種以評估為基礎的合伙人分配模式。而在此之前,它運行在一個從2003年開始采用的松散的以業績為基礎的分配模式之上。
       在試點方案下,75%的權益合伙人已經被轉移到了這種合伙人分配的新模式中,其余合伙人則仍然停留在原有的機制上。
       而在新的機制中,合伙人已經被按照過去三到五年里對律所整體收入的貢獻大小分配了適當的初始點值。由六名成員組成的績效審查委員會將在每年年底根據合伙人的整體表現為合伙人增加點值。
       被評估的要素包括案源引入,工作執行,管理職責,行政技能和其他非財政貢獻,如花在市場推廣和律師培訓上的時間和精力。
       這種方法和君合的“紅圈”同伴們明顯不同:決定僅僅根據個案做出,也沒有“鎖定步伐”(Lockstep)的分配機制。即便如此,這也并不是一個完全的新發明,包括眾達(Jones Day)在內的多家美國律所早已采用了類似的機制。
       君合的合伙人都被要求根據績效標準,在一個全所范圍的IT系統內記錄他們所有的業務投入。這些數據將被提交給審查委員會,以對每個合伙人為律所的整體成功做出的相對貢獻進行徹底的年度考核。數據和記錄的詳細意在確保決策的客觀公正。管理合伙人肖微享有對任何分配進行審查和修改的最終決定權。
       肖微說:“很長一段時間以來,我們一直鼓勵團隊合作和案源轉介,但在實踐中,過去的合伙人一直緊抓著自己的客戶不放,最大化自己的收入,這導致律所中存在著許多各自為政的小團隊(small teams working in silos)。”
       在肖微看來,律所此前的利潤分配模式是導致目前問題的一個原因。合伙人的晉升考察是基于以下五個要素:資歷、客戶發展(包括花費在業務發展上的時間和這些客戶帶來的收入)、業務管理、計費時間和對律所共同利益的其他貢獻。這樣的計算方式清楚而透明,但它的一大缺點是,一些合伙人會繞開它們來最大限度地提高他們的收入,比如說獨占工作和客戶,或者只專注于高利潤率的工作,而不是把客戶的最佳利益置于第一位。
       這樣的機制對高級合伙人更加有利,因為他們掌握了律所大部分的客戶關系,并且,相較于執行實際工作,更專注于業務發展和管理實踐。一位消息人士稱,這種機制使做了大部分執行工作以及擁有最多計費時間的更年輕的合伙人,感覺“被剝削”和“不滿”。
       另一個或許更具破壞性的缺陷是,原來的體制使得一些合伙人據說為了取得所有利潤而霸占工作,這導致部分合伙人工作太多應接不暇,而其他人沒有工作可做。
       “為了抓住所有的案源機會,一些合伙人更愿意只安排其他律師來完成他們的工作,而不是在團隊中納入能提供恰當專業知識和能力的其他合伙人,”肖微補充說,“這個機制使得他們不能有效地為客戶提供最好的服務。”
       “由于不能為客戶的需求配置最合適的合伙人和專業知識,越來越多的客戶轉向其他律所。當幾個大客戶都來找我討論這個問題的時候,其實已經拉響了警報。”肖微說。
       他期待,削弱創收和利潤分享之間的直接聯系將改變合伙人的心態和行為。
       “我們的新機制確保律所有能力把最優秀的人才分配到最合適的事務上——無論是文件處理還是談判,還是某一特定行業中特定類型的交易,”肖微說,“如果客戶對一個團隊不滿意,作為一家律師事務所,我們可以快速地做出應對并更換律師,直到客戶滿意為止。這樣做的目的是為了提高我們的服務質量和律師事務所的整體生產力。”
       然而,肖微預計,要想打破在這家律所30年歷史里的長久習慣和主導的工作方式會遇到很多困難。為了解決這一點,他已經決定采用更極端的方式,即摒棄公式性的計算而采取“自由裁量”的方法。
       “給每一個合伙人的獎勵點數是由管理層和審查委員會了解到的信息所決定的,”他說,“這不是為了在所里推行秘密機制,而是為了使合伙人集中注意力為客戶服務,而不必經常擔心如何計算自己的經濟回報。”
       在其他律所的合伙人看來,這種做法可能是極端的和不討喜的。但肖微相信,他的合伙人們會支持這項改革。
       “我們的大多數合伙人已經認識到之前舊有的工作方式是不可持續的,并將導致律所的沒落,”他說,“他們渴望變革,并認同新的模式正朝著正確的方向前進。只有兩三年之后,我們才可以看到這項改革的成效,但是我們并不害怕失敗。如果這個方法行不通,我們總是可以嘗試別的東西。”
        肖微回憶,當他在1989年與其他四位創始人創建君合之時,他才20多歲,對私人律所的經營方式一無所知。1991年,他花了一年時間在英國學習,并且在Slaughter and May工作了一段時間,這才開始有了對于合伙人關系以及不同分配模式的概念。
       “找到合適的模式是一個長期的過程,可能需要幾代人的時間——我們是在迷霧中摸索前行。”他總結道。
另一種路徑
       與君合相反,北京的海問,第一家也是唯一一家采取純粹西式“鎖定步伐”(Lockstep)分配模式的中國頂級律師事務所,在六年后決定擺脫這種模式。
       這家總部位于北京的律所同樣是為高端企業和資本市場提供服務的最受尊敬的中國律所之一,它也以其開創性的現代合伙人分配模式而聞名。
       在2009年初,海問因把它的20名權益合伙人完全置于純粹的“鎖定步伐”(Lockstep)分配模式之下而頗受關注。在這種機制下,合伙人的薪資完全建立在資歷的基礎之上:隨著他們在合伙人“階梯”上往上爬升,薪酬會逐年上漲。它是第一家進行這種轉變的頂級中國律師事務所,直到最近,它仍然是唯一的一個。
       該模式已經無可爭議地創造了一種權力共享的氛圍,合伙人和律師作為一個團隊為交易和客戶提供服務。即使不是唯一的,它也是極少數的擁有共同“律師池”,律師們可以在任何項目上與任何一位合伙人合作,而不是為特定合伙人工作的中國律師事務所。
       然而,海問模式也有這種純粹“鎖定步伐”(Lockstep)機制一些缺點,尤其是不能足夠充分和迅速地獎勵突出的年輕合伙人。
       2012年,該所的三位明星年輕合伙人離開,加入采用改良版“鎖定步伐”(Lockstep)機制的同為頂級律所的方達。2015年年初,又有五位年輕的合伙人帶領著一隊律師投奔方達。
       海問管理委員會成員Liu Su證實,該所已經通過引入績效考核,修改了此前的合伙人分配模式。據了解,現在律所利潤的70%基于合伙人的個人表現來分配,30%基于他們在“鎖定步伐”(Lockstep)體系中的位置來分配。
       Liu Su說,律所已經在今年早些時候對分配模式做出了調整,希望以此鼓勵和留住出色的年輕合伙人,并提高其在競爭激烈的人才市場上吸引跳槽員工的能力。到目前為止,新機制已經很好地被律所里的32位權益合伙人所接受。
平衡
       一方面,明星合伙人的重要性需要被合理地評估;另一方面,頂級客戶與律師事務所之間的機構關系是一個不可避免的發展方向。兩者都是君合的新合伙人分配模式試圖解決的關鍵問題,它正試圖在兩者之間找到恰當的平衡。
       “客戶交辦的任務正變得更加復雜, 10名合伙人服務于一個大客戶的多樣化需求是現在的新常態,”肖微說,“如果我們不能解決好內部問題,不能確保合伙人可以作為一個真正的團隊來合作,我們可能會失去這些大客戶。”
       “如果一家律所的合伙人之間沒有協同,無論它有多大,它都只是一只紙老虎而已。即使客戶或外國律所想把工作交給你,你也沒辦法完成它。最有經驗和最佳的客戶可以很容易地看出和感受到一家律師事務所是否達到它的標準。”
       包括君合和海問在內的大多數中國頂級律所,仍然在尋找完美的平衡。
       但相比之下,其他兩家中國律所從成立之初就采取了一種“鎖定步伐”(Lockstep)的分配模式。這兩家律所似乎已經找到了適合它們各自發展戰略的模式。它們在近幾年的強勁增長不容置疑地證明了,使個人的經濟利益和律所戰略達到一致會帶來驚人的成績。
       金杜萬盛律師事務所(King & Wood Mallesons),前身為金杜律師事務所,從創建之初就一直運行在一種管理式的“鎖定步伐”(Lockstep)模式之上。每個合伙人在這架“權益階梯”上自然地上升。
       但是,每一年每位合伙人具體可以增加的點數是由薪酬委員會決定的,被考核的方面包括總體收入和計費時數等等。表現出色的合伙人將獲得5到10點,表現平均的合伙人最多將獲得3點,表現不佳的合伙人則可能面臨點數凍結的情況,在極少數情況下,甚至會沒有利潤提成或者被降級。
       “它的合伙人分配模式確保了集中、高效的管理,使其可以有效地實施全球戰略,”一個曾對中國頂所的合伙人關系結構進行了大量研究的著名學者史建三說。
       方達是另一個成功運行修正后的“鎖定步伐”(Lockstep)合伙人分配模式的著名律所。在1998年,也就是方達成立5年之后,它首次采用了這種機制。
       雖然這些年來,它的分配模式經歷了一些小調整,但原則仍然保持不變。目前,該所運行在一個15年的“鎖定步伐”(Lockstep)合伙人分配模式之上。這個機制從7點的基礎點值開始,以3點的升幅在12年中升到40點,然后以2點增幅在三年后升至46點。
       然而,只有45%的律所凈利潤的由這個晉升機制分配,其余55%則根據績效進行分配:收入、客戶的開發和維護以及執行是考察合伙人的績效三個指標。
       “我們從英國律所那里了解到Lockstep晉升機制的概念,”方達合伙人Jonathan Zhou說。“在許多方面,這是有道理的。但是,純粹的Lockstep模式并不真正適合中國的市場現實。因此,有必要增加一個績效元素。”
       “這些安排的目的是為了鼓勵有利于律所整體的行為,比如說通過重視執行指標來促使合伙人對解決客戶的問題更加親力親為(a hands-on approach to client matters)。”
       同樣,為了為優秀青年人才開啟晉升為合伙人的機會,方達最近通過底部的兩個梯級延長了“鎖定步伐”(Lockstep),形成了15年的晉升機制。
       與許多同行不同的是,對案源貢獻的考量只占到了這一分配體系中的小部分。
       “我們鼓勵案源轉介,但我們不把案源拓展能力視作主要的驅動力,” Jonathan Zhou說。“多年來,我們已經發展了更多機構客戶,減少了對個別合伙人的案源拓展能力的依賴。”
       中國電子商務霸主阿里巴巴和美國科技巨頭蘋果公司是方達頂級機構客戶的兩個例子。
       方達最近幾年令人矚目的增長則是合理合伙人關系的重要例證。2013年,它實現了年收入50%的增長,而在去年則進一步增長了40%。在可以更有效地衡量律所實力的單個律師收入和單個合伙人收入的指標方面,方達也取得了快速的增長。
       該所近期高調地從領先的國際律所挖角也足以證明其模式的吸引力所在。它從富而德(Freshfields Bruckhaus Deringer)律師事務所挖到兩名合伙人——香港的訴訟合伙人Peter Yuen和北京的反托拉斯合伙人Michael Han。
       當越來越多的中國律所理清了基礎結構,并且將合伙人關系向真正權利共享和持續發展的機制轉變,這將不僅僅是客戶的好消息,對于國際律所而言,也很可能意味著在機構層面更好的,更可預期的服務和更容易達成的合作。
       但是,正如常常在中國發生的那樣,故事通常都有兩面,而國際律所應該對此引起重視:中國律所已經開始行動,并隨時準備接受挑戰。
       創始人的能力“不適合當今的法律環境”
       君合和海問被認為是中國法律行業里百里挑一的律所,但它們都不得不做出艱難的決定,接受必要的改變,以在激烈的競爭環境中保持市場中的領導者地位。
       他們的故事也說明了目前中國市場的一個關鍵特征,即培養和留住年輕的明星律師的重要性。
       一位將近40歲的“紅圈”律師事務所合伙人指出,年輕一代的合伙人,尤其是30多歲和40多歲的,應該是精英律所發展的主要引擎。
       “頂級律所的第一代合伙人之所以取得今天的成就,建立起了一流的律師事務所,在很大程度上取決于中國經濟改革帶來的歷史性機遇,”在他看來,中國允許成立私人執業律所的前十年是律所發展的“黃金時代”。在那個時代,僅僅成為一位公司律師就意味著豐富的客戶資源。
       “現在的市場是一個完全不同的野獸,”他補充說。“許多的創始合伙人的知識結構和技能都不再適合今天的法律和監管環境。相反,在過去10年內成為合伙人的律師才是那些做實際工作,制定相關技術規則和社交技巧的人。更重要的是,他們是與如今已經是強大領導者和決策者的客戶在市場中一起成長起來的。”
       另一個合伙人也同意這個說法,并補充說這對與互聯網相關的領域尤其成立。互聯網領域里的客戶一般都三十出頭,喜歡與志同道合的同齡人合作。
       “在英國和美國的律師事務所,年長的合伙人做出的歷史性貢獻并不像在中國一樣被看重,”這個合伙人說,“這是由中國客戶的商業文化和合伙人一直為自己的客戶服務的舊模式所導致的。”
       “此外,由年輕一代的合伙人帶來的客戶往往給出更高的價格,對律所創收做出更大的貢獻。”

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